界定问题

大多数商务文章的目的都是为了解决问题，那么如何判断问题是否存在呢？要想知道是否存在问题，就是要清楚通过努力得到的结果（正常发展）或者说是现状，与想要完成的目标或者说是期望之间是否存在差距。而“问题”就是导致这个差距存在的“罪魁祸首”。

本章主要介绍界定问题方面的内容。

界定问题的框架

刚才提到了判断问题需要从两个因素入手，一个是现状（R1），一个是期望（R2）。实际上，问题往往是有悖于正常流程的，是在特定背景下由某个或某些特定条件造成的。但无论是在什么复杂的条件下，我们都可以从构造框架或者是遵循固定模式来去分析。

说明框架的要素

为了说明如何搭建框架，我们先讲一个例子：

有一家钢材公司，销售人员在确定潜在客户的名单之后，通过向客户发送包含广告，报价等信息的电子邮件，来获取订单，促成交易。在这套销售流程下，公司每月的销售额以10%的速率稳步增长，但到了11月份，销售额环比下降了20%。现在，公司要求你找出问题。

话不多说，先上结论：

其实在对比现状和期望（目标）的时候，我们就能够表述出问题的具体内容了。并且我们可以拆分交易流程的各个部分，然后针对每个部分提出解决问题的方法。当然，将整体流程拼凑起来，并通过其它维度去分析解决方案也是可以的（内部原因，外部原因，隐含原因）。

其实写到这里，相信大家已经感受到说明框架的优点了。它是思维的先导，也是金字塔搭建第一步，同时可以辅助你精准地找到问题和解决方案，便于总结。

框架转换成序言

其实，从框架转换成序言是非常简单的，只需要在原有的框架上遵循从左到右，从上到下的顺序去叙述就可以了。接下来，我用一个例子来说明如何通过问题界定框架将复杂的情况转换成序言：

一，假设你是一家大型包装食品的生产商，这时超市尚处于新兴阶段。尽管已经做了大量的新产品实验，但你还是希望，产品在全面上市之前，能在超市的货架上进行为期一周左右的试销。你向超市说明了想法，但他们不同意，害怕你的产品会打破现有秩序。当你同意支付一定的试销费用后，他们又接受了你的要求。

二，一段时间后，超市已经成功发展成为连锁超市，试销费用也上涨到每周2万元。这样的数额让人难以接受，于是你组织研究小组讨论这个问题，但除了拒绝付款之外，没有想出其它办法。

三，超市同样拒绝了为你的产品进行为期一周的试销售。

首先，我们将其以多层级的结构展示出来：

虽然故事很复杂，但只要将其展开并逐条分析，就可以很容易地在序言中用几句话描述清楚，就像是上面提到的一样从左到右再向下，把读者了解的最终事实作为冲突。

背景：为让超市同意将我司的新产品放在其货架上进行试销，我司一直在想超市支付试销费用。这项费用每年都在增加，目前已经加到了2万元。对于公司来说，已经有点超标，所以我们决定拒绝支付该费用。

冲突：超市也拒绝让我们试销新产品。

疑问：我们要如何解决这个问题？

结构框架的构成因素

前面我们提到了问题框架有四个因素：

1. 切入点/序幕
2. 困惑/疑问
3. 非期望问题，现状（R1）
4. 期望问题，目标（R2）

接下来，我们依次介绍这些组成成分。

切入点/流程/序幕

大家应该已经注意到，小标题后面加了“序幕”这个词。这是因为问题框架就像是一场舞台剧一样。设想一下，我们坐在一个昏暗的剧场里，伴随着主持人的开场白，舞台大幕缓缓拉开，并交代了在特定的时间，特定的地点，某个特定的人物发生了特定的事件。这是不是与框架里面的流程相同？

需要注意的是，在这里，我们并不需要花费大量的口舌在背景方面，尽量精简一点。譬如说“一家快递驿站要同时向三个小区配送快件”，只需这一句话，就能让读者在大脑中产生相应的景象：

困惑/问题

问题会使原有的流程产生偏差，进而导致非期望的结果（R2）。或者说为了达到期望结果或者说目标（R1），我们需要跨越的障碍，克服的困难，也可以称为问题。

而造成问题的原因分为三种：

内部原因：公司制度，人员变动，业务调整等

外部原因：政府政策，市场涨跌，竞争公司等

近期发生的未知原因：近期发生的，超出意料之外的原因，或者是不包括在过往经验中。

需要提一下，有的时候，我们并不能精准的把握到读者心中的疑问，或者是客户遇到的具体问题，毕竟我们不是当事人。那么，这个时候运用春秋笔法，或者是直接跳过这一段也是可以的。

现状，非期望结果（R1）

R1指的是某种原因导致事情脱离了原有的运行轨迹所导致的结果。要注意的是，R1并不是特指已经发生的事，也可以是将要发生的事。比如说市场动荡可能会导致公司的营收下降，这里的“营收下降”就并没有发生，只是有可能会发生。并且，一个问题可能会引起多个非期望结果，所以要用一些简短的语句来描述这个因素。

目标，期望结果（R2）

R2就是我们想要的结果，或者说是想要达到的目标。也就是说，要想知道问题是否被解决，可以通过有没有达到目标来判断。所以目标明确是非常重要的，比如降低销售周期30%，营收环比增加50%，负债率降低70%等。当然，目标并不一定要用数字来衡量，也可以用完成状态来定义，譬如说经过制度改革，公司员工的素质得到了提升。

发掘读者的疑问

问题的基本内容展开后，下一步就是寻找读者的疑问。读者在你阐述问题的不同阶段会有不同的疑问。通常是以下7中情况：

最常见的状况

1. 不知道如何将R1转化为R2
2. 知道如何将R1转化为R2，但不确定是否正确
3. 知道将R1转化为R2的正确方案，但不知道如何实施

最常见情况的变形

1. 知道将R1转化为R2的方案，并且已经实施，但在实施过程中发现方案行不通
2. 制订了好几个解决方案，但不知道选哪一个

可能但不常见的情况

1. 知道R1，但不能具体描述R2，所以无法找到解决方案
2. 知道R2，但不清楚现在是否处于R1（这是典型的标杆比对），无法确定是否存在问题

注：其实上述模式只是提供了一个方向，虽然说“万事开头难”，思路是解决问题所需要的最重要的部分。但是上面的7种模式不可能囊括所有场景，盲目跟进可能会使你误入歧途。我们也是可以根据具体的事情去自主分析（倒不如说我很建议这样去做），毕竟固定的模式也是来源于自主分析的重复性。需知任何现象都是来自于详细的状态，任何观点也都是有明确的原因，任何解决方案也都是有具体的数据做支撑的。所以只要分析过程中的每一步都保证明确，有具体的来源就可以。

实例

最后，我们讲一个例子来复盘一下如何界定问题，以及如何将其转化为序言。

有一家物流仓储公司，可以存储遍布天津北辰，西青，津南三个地区共490个快递配送点的货物，并提供中转运输服务。目前，这个仓储点勉强为438个配送点提供服务。不过，考虑到市场份额占有率的与日俱增，总公司决定明年要将天津地区的快递配送点增加到600个。但是，公司希望将可以选择一种策略，既能保证投资和运营成本最低，又不必改变公司现有的处理速度和全局战略。

首先，我们将之前讲的各个构成元素填补好，搭建问题界定框架。

然后，遵循自左到右再到下的顺序，依次填写序言的各个部分：

背景：一个仓储点理应可以供应490家配送点，但实际只能勉强供应438家，并且明年预计会增加到600家配送点，仓储点的存储能力会出现不足。公司希望及时采取措施保证供货能力。方法很多，可以扩建一到两个仓储点，或者是多个方法的组合。

冲突：不同的解决方案对投资回报率的影响不同。公司希望方案在保证投资和运营成本最低的同时，维持现有的处理速度和全面布局。

疑问：应该采用何种解决方案？

到这里，序言到金子塔的部分就完成了